إدارة التغيير في العمل - روان للإنتاج الإعلامي والفني
السلسلة سلسلة التطوير الإداري
الكتاب إدارة التغيير في العمل
المؤلف د/ سنتيا سكوت و د/ نيس جيف
عدد الصفحات 131 صفحة
الناشر دار المعرفة للتنمية البشرية
فكرة الكتاب:
إن
التغيير سمة من سمات العصر، والتعامل معه لم يعد كمالياً أو نوعاً من
التحضر بل أصبح أمر حتمياً، في عصر الانفتاح الاقتصادي والانفجار
المعلوماتي، وتهميش التغيير يعني الذوبان والتلاشي، لذا فهذا الكتاب يمدك
بالمفاهيم والإستراتيجيات اللازمة للتغيير وتفعيلها في محيط العمل حتى تبقى
متمكناً من كل جديد ومفيد.
الفصل الأول: فهم التغيير
يتم
تبني التغييرات بسرعة متباينة في المنظمات، وعندما يبدأ التغيير ركز
اعتمادك على الأشخاص الذين يتأقلمون سريعاً مع التغيير ويبدعون فيه، وتجنّب
الأشخاص المتكاسلين؛ لأنهم غير قادرين على التغيير، وفضلوا أن يكونوا
ضحايا للتغيير.
موقع العمل الجديد: لنتذكر المستقبل:
لقد
أصبح تقييم المدير اليوم يقوم على مدى تحكمه بالموقف وطرق تناول المواضيع،
وإحداث التحسينات الصحية، والابتكارية والإنتاجية، وعليه أن يدير عمله
بشكل مختلف لأنه يلعب في ملعب مختلف بحيث يكون "قائد تغيير".
إن
قيادة التغيير ليست حكراً على الإدارات العليا، فمع تزايد ضغوط المنافسة
وحمّى التسارع، فإن الحاجة ملحة إلى أن يتعلم فريق العمل هذه القدرة (قيادة
التغيير) حتى يتم الوصول إلى معايير أعلى وقدرات إنتاجية أكبر. إن وضع
المنظمات اليوم من حيث البُنى والدوافع والضغوط يختلف عما كان عليه سابقاً.
إن
مؤسسات اليوم أصبحت هياكلها أكثر اتساعاً وأقل هرميّة، فمؤسسات اليوم لم
تعد تحتمل أن تكون صماء، بكماء، عمياء عن تطورات المستقبل وتلاطم أمواج
التغيير.
الفصل الثاني: الإعداد لعملية التغيير
من
القضايا التي يجب أن تهتم بها الإدارة هي الفترة الانتقالية من أساليب
العمل القديمة إلى أساليب العمل الجديد، حيث أن معظم الصعوبات التنظيمية
تحدث خلال هذه الفترة الانتقالية، لذا إن عملك كمدير في نقل الأفراد عبر
مرحلة التغيير بأقصى قدر من السلاسة وتجنب أكبر قدر من الصعوبات.
الفصل الثالث: ماذا جرى للناس؟
التغيير
هو عملية الانتقال من المألوف إلى غير المألوف، والفارق بينهما هو الفترة
الانتقالية التي تُعتبر المفترق الذي يتعلم الأفراد عنده كيف يودعون
الماضي، ويستقبلون الحاضر الجديد، وقد يصاحب هذا الأمر التأثير على النواحي
النفسية التي تؤثر على المشاعر مثل الشعور بالخسران، أو التأثير على
النواحي البدنية مثل القلق والتعرّق. إن الخطأ الكبير في إدارة التغيير
يكمن في تهميش الآثار النفسية والبدنية أو غيرها المترتبة على التغيير. لذا
على إدارة التغيير أن تدرك هذه الاضطرابات المزعجة التي تصيب الموظفين
أثناء عملية التغيير، وأن يدركوا أن الموظفين بحاجة إلى فترة للتكيّف، إن
التغيير حتى لو كان إيجابياً، فإنه يلحق خسارة ما، وإن لم يستطع المدير أن
يدير هذه الخسارة فلن يستطيع أن يقود الموظفين بنجاح.
كيف يتغير الناس:
لا
يعني أنك إذا أمرت الناس أن يتغيّروا فإنهم سوف يستجيبون لذلك، بل عادة ما
يكون هناك ردة فعل مثل سلوك المقاومة أو الانسحاب، إن الناس فقط يتغيرون
بشكل سريع إذا وجدوا الدعم والتشجيع والرعاية والتعاطف في العلاقة أثناء
عملية التغيير، لذا أفضل المدراء هم الذين يستطيعون إيجاد علاقات دعم
وإسناد أكثر نجاحاً من سواهم خلال أوقات التغيير؛ لأن فِرَقهم تثق بهم
وتتّبعهم.
الفصل الرابع: الاتصالات في مواكبة التغيير
1- اشرح أسباب التغيير وأطلع العاملين على المعلومات التي تجعل التغيير أمراً ملحاً.
2- احرص على مخاطبة العاملين شخصياً مما يتيح لك معرفة مشاعرهم عن قرب.
3-
خبر الأفراد بالحقيقة حتى تقطع سبل الشك والإشاعات فخلال التغيير يحب
الأفراد أن يطلعوا على مجريات الأحداث حتى يشعروا بالأمان، والقائد الصدوق
يحرص على ذلك.
4-
عبّر عن مشاعرك فالعاملون معك يريدون أن يعرفوا ردود أفعالك، وعندما يرون
أنك تعبّر عما في نفسك فسوف يكونون أكثر انفتاحاً لك، وعندما يحين الوقت
المناسب أخبرهم بالكيفية التي سوف يؤثر بها التغيير عليك شخصياً.
5- اخطُ الخطوات الأولى، وشجع العاملين معك أن يبادروا نحو الاتجاه الجديد والمهارات والسلوكيات الجديدة.
الفصل الخامس: التعامل مع المقاومة
رصيد مؤشرات المقاومة:
لا
تعتبر المقاومة أمراً متوقعاً في التغيير، بل ربما تكون أكثر المراحل
صعوبة؛ إذ إن العاملين عندما يقاومون التغيير فلأسباب وجيهة يقاومونه مثل:
- الشعور بعدم الأمان.
- التغيير يهدد كفاءتهم حسب فهمهم.
- يخافون أن يكلفوا بمهمات جديدة قد يخفقوا فيها في الوضع الجديد.
- إنهم مرتاحون للوضع الراهن.
مفارقات المقاومة:
يشجع
المدراء موظفيهم على عدم تجاوز مرحلة الرفض؛ لأن إدارة هذه المرحلة أيسر
من إدارة مرحلة المقاومة، ومن جهة أخرى تدل المقاومة على أن أفراد فريقك قد
انتقلوا من موقع الرفض، وأصبحوا مستعدين لخوف غمار التغيير، وكونك مديراً
للتغيير تذكر أن مقاومة العاملين للتغيير لا تستهدفك شخصياً بل تستهدف
التغيير ذاته.
الطقوس: كيف تقول وداعاً؟
كيف
يستطيع المدير أثناء التغيير أن يعلم موظفيه كيف يقولون عبارات الوداع
للوضع القديم، ويقولون عبارات الترحيب للوضع الجديد. تُعتبر الاحتفالات
والرحلات أكثر الطرق نجاحاً في الاعتراف العلني بالخسائر التي تكبدها
العاملون مما يخفف من حدة هذه الخسائر وتهيّئ لهم الانتقال إلى الوضع
الجديد.
الموظف الذي يعاني المتاعب:
تُعتبر
عملية التغيير صعبة على الشخص السويّ، فكيف بالموظف الذي يعاني من المتاعب
والمشاكل فهو يحتاج إلى مساعدة مهنية متخصصة، أو يُحال إلى قسم الرعاية
الصحية للموظفين. المهم يجب أن يُعامل هذا النوع من الموظفين معاملة خاصة.
الفصل السادس: زيادة مشاركة الفريق
إن
المشكلة التي يواجهها المدراء أثناء فترات التغيير هي أن موظفيهم يتميزون
بالسلبيّة وعدم الاهتمام في المراحل الأولى من التغيير، ويستخدم المدراء
الأدوات العديدة لحث الموظفين على أداء الأعمال، وربما استعانوا بالحيلة.
إن الأمر لا يعني هذا أو ذاك. إن الأمر يعني اكتشاف عامل الرغبة، والذي
يدفعهم إلى التجاوب مع التغيير، إنه يعني وبكل بساطة تعليمهم ما يريدون
عمله، بل إن الموظفين يشعرون بالإثارة عندما يرون أن جزءاً من عملية
التغيير بل ويشعرون بحماس عندما يكون لهم دور مشاركة في عملية التغيير.
الفصل السابع: القيادة ذات الرؤية
كيف تصبح قائد تغيير:
إن
تولي زمام القيادة أثناء التغيير ليس سهلاً بل إن الأمر يتطلب مهارات
إدارية عالية تمكن من توجيه تركيز جهود الموظفين والعاملين مع القائد نحو
رؤية محدّدة، فلذا الأمر يتطلب ما يلي:
1- فهم وصياغة رؤية حول وجهة سير المجموعة.
2- إشراك الآخرين في هذه الرؤية.
3- إيجاد بيئة يشعر فيها الموظفون بشعور يجسدون فيها الرؤية وتحويلها إلى واقع ملموس.
- الخطوة الأولى: أوجد رؤية مشتركة مع مجموعتك:
بعدما
تجتاز المجموعة مرحلتي الرفض والمقاومة، فعند ذلك تعلو الهمة، ويبدأ
الموظفون بإعداد أنفسهم لمواجهة المستقبل، وفي هذه الأثناء يحتاجون إلى مد
يد العون إليهم حتى يضعوا لهم رؤية خاصة لهدفهم، عند ذلك يأتي دورك كقائد
لتوجيه المجموعة نحو تشكيل رؤية مشتركة للمستقبل.
- الخطوة الثانية: دع الفريق يوجد الرؤية:
خصص
بعض الوقت لمناقشة المستقبل، واطلب من أعضاء فريقك أن يتخيلوا حالهم بعد
خمس سنوات، واطلب منهم أن يفكروا في اختلاف المستقبل عن الحاضر، وفي
التحسينات التي يلحظونها، بعد ذلك اعقدْ حلقات نقاش، ودوّن ملاحظات أعضاء
الفريق، ودوّن النقاط البارزة لرؤاهم، وبهذه الطريقة تستطيع إيجاد رؤية
مشتركة تجود بها قرائح العاملين معك.
رؤيتنا للمستقبل:
إن إيجاد الرؤية المستقبلية يساعد أعضاء الفريق على إيجاد شعور مشترك تجاه الوجهة التي يتجهون إليها.
الخطوة الثالثة: توضيح القيم:
يساعد
التغيير على إعادة تشكيل القيم التي يعمل من خلال فريق عملك، وإن القيم هي
الأساس الذي تعمل وفريقك عليه معاًَ، وأثناء فترات التغيير فإن القيم
الأساسية تتبدل، وتحل محلها قيم جديدة للوضع الجديد.
إذاً كن قائداً للتغيير، وساهم في صناعة التغيير، ولا تكن ضحيّة له.
الكتاب إدارة التغيير في العمل
المؤلف د/ سنتيا سكوت و د/ نيس جيف
عدد الصفحات 131 صفحة
الناشر دار المعرفة للتنمية البشرية
فكرة الكتاب:
إن
التغيير سمة من سمات العصر، والتعامل معه لم يعد كمالياً أو نوعاً من
التحضر بل أصبح أمر حتمياً، في عصر الانفتاح الاقتصادي والانفجار
المعلوماتي، وتهميش التغيير يعني الذوبان والتلاشي، لذا فهذا الكتاب يمدك
بالمفاهيم والإستراتيجيات اللازمة للتغيير وتفعيلها في محيط العمل حتى تبقى
متمكناً من كل جديد ومفيد.
الفصل الأول: فهم التغيير
يتم
تبني التغييرات بسرعة متباينة في المنظمات، وعندما يبدأ التغيير ركز
اعتمادك على الأشخاص الذين يتأقلمون سريعاً مع التغيير ويبدعون فيه، وتجنّب
الأشخاص المتكاسلين؛ لأنهم غير قادرين على التغيير، وفضلوا أن يكونوا
ضحايا للتغيير.
موقع العمل الجديد: لنتذكر المستقبل:
لقد
أصبح تقييم المدير اليوم يقوم على مدى تحكمه بالموقف وطرق تناول المواضيع،
وإحداث التحسينات الصحية، والابتكارية والإنتاجية، وعليه أن يدير عمله
بشكل مختلف لأنه يلعب في ملعب مختلف بحيث يكون "قائد تغيير".
إن
قيادة التغيير ليست حكراً على الإدارات العليا، فمع تزايد ضغوط المنافسة
وحمّى التسارع، فإن الحاجة ملحة إلى أن يتعلم فريق العمل هذه القدرة (قيادة
التغيير) حتى يتم الوصول إلى معايير أعلى وقدرات إنتاجية أكبر. إن وضع
المنظمات اليوم من حيث البُنى والدوافع والضغوط يختلف عما كان عليه سابقاً.
إن
مؤسسات اليوم أصبحت هياكلها أكثر اتساعاً وأقل هرميّة، فمؤسسات اليوم لم
تعد تحتمل أن تكون صماء، بكماء، عمياء عن تطورات المستقبل وتلاطم أمواج
التغيير.
الفصل الثاني: الإعداد لعملية التغيير
من
القضايا التي يجب أن تهتم بها الإدارة هي الفترة الانتقالية من أساليب
العمل القديمة إلى أساليب العمل الجديد، حيث أن معظم الصعوبات التنظيمية
تحدث خلال هذه الفترة الانتقالية، لذا إن عملك كمدير في نقل الأفراد عبر
مرحلة التغيير بأقصى قدر من السلاسة وتجنب أكبر قدر من الصعوبات.
الفصل الثالث: ماذا جرى للناس؟
التغيير
هو عملية الانتقال من المألوف إلى غير المألوف، والفارق بينهما هو الفترة
الانتقالية التي تُعتبر المفترق الذي يتعلم الأفراد عنده كيف يودعون
الماضي، ويستقبلون الحاضر الجديد، وقد يصاحب هذا الأمر التأثير على النواحي
النفسية التي تؤثر على المشاعر مثل الشعور بالخسران، أو التأثير على
النواحي البدنية مثل القلق والتعرّق. إن الخطأ الكبير في إدارة التغيير
يكمن في تهميش الآثار النفسية والبدنية أو غيرها المترتبة على التغيير. لذا
على إدارة التغيير أن تدرك هذه الاضطرابات المزعجة التي تصيب الموظفين
أثناء عملية التغيير، وأن يدركوا أن الموظفين بحاجة إلى فترة للتكيّف، إن
التغيير حتى لو كان إيجابياً، فإنه يلحق خسارة ما، وإن لم يستطع المدير أن
يدير هذه الخسارة فلن يستطيع أن يقود الموظفين بنجاح.
كيف يتغير الناس:
لا
يعني أنك إذا أمرت الناس أن يتغيّروا فإنهم سوف يستجيبون لذلك، بل عادة ما
يكون هناك ردة فعل مثل سلوك المقاومة أو الانسحاب، إن الناس فقط يتغيرون
بشكل سريع إذا وجدوا الدعم والتشجيع والرعاية والتعاطف في العلاقة أثناء
عملية التغيير، لذا أفضل المدراء هم الذين يستطيعون إيجاد علاقات دعم
وإسناد أكثر نجاحاً من سواهم خلال أوقات التغيير؛ لأن فِرَقهم تثق بهم
وتتّبعهم.
الفصل الرابع: الاتصالات في مواكبة التغيير
1- اشرح أسباب التغيير وأطلع العاملين على المعلومات التي تجعل التغيير أمراً ملحاً.
2- احرص على مخاطبة العاملين شخصياً مما يتيح لك معرفة مشاعرهم عن قرب.
3-
خبر الأفراد بالحقيقة حتى تقطع سبل الشك والإشاعات فخلال التغيير يحب
الأفراد أن يطلعوا على مجريات الأحداث حتى يشعروا بالأمان، والقائد الصدوق
يحرص على ذلك.
4-
عبّر عن مشاعرك فالعاملون معك يريدون أن يعرفوا ردود أفعالك، وعندما يرون
أنك تعبّر عما في نفسك فسوف يكونون أكثر انفتاحاً لك، وعندما يحين الوقت
المناسب أخبرهم بالكيفية التي سوف يؤثر بها التغيير عليك شخصياً.
5- اخطُ الخطوات الأولى، وشجع العاملين معك أن يبادروا نحو الاتجاه الجديد والمهارات والسلوكيات الجديدة.
الفصل الخامس: التعامل مع المقاومة
رصيد مؤشرات المقاومة:
لا
تعتبر المقاومة أمراً متوقعاً في التغيير، بل ربما تكون أكثر المراحل
صعوبة؛ إذ إن العاملين عندما يقاومون التغيير فلأسباب وجيهة يقاومونه مثل:
- الشعور بعدم الأمان.
- التغيير يهدد كفاءتهم حسب فهمهم.
- يخافون أن يكلفوا بمهمات جديدة قد يخفقوا فيها في الوضع الجديد.
- إنهم مرتاحون للوضع الراهن.
مفارقات المقاومة:
يشجع
المدراء موظفيهم على عدم تجاوز مرحلة الرفض؛ لأن إدارة هذه المرحلة أيسر
من إدارة مرحلة المقاومة، ومن جهة أخرى تدل المقاومة على أن أفراد فريقك قد
انتقلوا من موقع الرفض، وأصبحوا مستعدين لخوف غمار التغيير، وكونك مديراً
للتغيير تذكر أن مقاومة العاملين للتغيير لا تستهدفك شخصياً بل تستهدف
التغيير ذاته.
الطقوس: كيف تقول وداعاً؟
كيف
يستطيع المدير أثناء التغيير أن يعلم موظفيه كيف يقولون عبارات الوداع
للوضع القديم، ويقولون عبارات الترحيب للوضع الجديد. تُعتبر الاحتفالات
والرحلات أكثر الطرق نجاحاً في الاعتراف العلني بالخسائر التي تكبدها
العاملون مما يخفف من حدة هذه الخسائر وتهيّئ لهم الانتقال إلى الوضع
الجديد.
الموظف الذي يعاني المتاعب:
تُعتبر
عملية التغيير صعبة على الشخص السويّ، فكيف بالموظف الذي يعاني من المتاعب
والمشاكل فهو يحتاج إلى مساعدة مهنية متخصصة، أو يُحال إلى قسم الرعاية
الصحية للموظفين. المهم يجب أن يُعامل هذا النوع من الموظفين معاملة خاصة.
الفصل السادس: زيادة مشاركة الفريق
إن
المشكلة التي يواجهها المدراء أثناء فترات التغيير هي أن موظفيهم يتميزون
بالسلبيّة وعدم الاهتمام في المراحل الأولى من التغيير، ويستخدم المدراء
الأدوات العديدة لحث الموظفين على أداء الأعمال، وربما استعانوا بالحيلة.
إن الأمر لا يعني هذا أو ذاك. إن الأمر يعني اكتشاف عامل الرغبة، والذي
يدفعهم إلى التجاوب مع التغيير، إنه يعني وبكل بساطة تعليمهم ما يريدون
عمله، بل إن الموظفين يشعرون بالإثارة عندما يرون أن جزءاً من عملية
التغيير بل ويشعرون بحماس عندما يكون لهم دور مشاركة في عملية التغيير.
الفصل السابع: القيادة ذات الرؤية
كيف تصبح قائد تغيير:
إن
تولي زمام القيادة أثناء التغيير ليس سهلاً بل إن الأمر يتطلب مهارات
إدارية عالية تمكن من توجيه تركيز جهود الموظفين والعاملين مع القائد نحو
رؤية محدّدة، فلذا الأمر يتطلب ما يلي:
1- فهم وصياغة رؤية حول وجهة سير المجموعة.
2- إشراك الآخرين في هذه الرؤية.
3- إيجاد بيئة يشعر فيها الموظفون بشعور يجسدون فيها الرؤية وتحويلها إلى واقع ملموس.
- الخطوة الأولى: أوجد رؤية مشتركة مع مجموعتك:
بعدما
تجتاز المجموعة مرحلتي الرفض والمقاومة، فعند ذلك تعلو الهمة، ويبدأ
الموظفون بإعداد أنفسهم لمواجهة المستقبل، وفي هذه الأثناء يحتاجون إلى مد
يد العون إليهم حتى يضعوا لهم رؤية خاصة لهدفهم، عند ذلك يأتي دورك كقائد
لتوجيه المجموعة نحو تشكيل رؤية مشتركة للمستقبل.
- الخطوة الثانية: دع الفريق يوجد الرؤية:
خصص
بعض الوقت لمناقشة المستقبل، واطلب من أعضاء فريقك أن يتخيلوا حالهم بعد
خمس سنوات، واطلب منهم أن يفكروا في اختلاف المستقبل عن الحاضر، وفي
التحسينات التي يلحظونها، بعد ذلك اعقدْ حلقات نقاش، ودوّن ملاحظات أعضاء
الفريق، ودوّن النقاط البارزة لرؤاهم، وبهذه الطريقة تستطيع إيجاد رؤية
مشتركة تجود بها قرائح العاملين معك.
رؤيتنا للمستقبل:
إن إيجاد الرؤية المستقبلية يساعد أعضاء الفريق على إيجاد شعور مشترك تجاه الوجهة التي يتجهون إليها.
الخطوة الثالثة: توضيح القيم:
يساعد
التغيير على إعادة تشكيل القيم التي يعمل من خلال فريق عملك، وإن القيم هي
الأساس الذي تعمل وفريقك عليه معاًَ، وأثناء فترات التغيير فإن القيم
الأساسية تتبدل، وتحل محلها قيم جديدة للوضع الجديد.
إذاً كن قائداً للتغيير، وساهم في صناعة التغيير، ولا تكن ضحيّة له.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق